伴随着2004年最后一个季度的亏损出现，UT斯达康（以下简称UT）“剔骨疗伤”，于2005年初做了第一次转型，指望年度内扭亏为盈。

2005年底，UT不仅夙愿未成，反而更陷困境，巨额亏损，股票狂跌、中坚离职。2006年初，在卖掉了一些资产、裁员2500名员工之后，UT表示再度转型完成，宣布2006年将实现扭亏为盈。

是什么原因，使曾经在NASDAQ逆风飘红的UT深处迷雾？二度转型之后，UT能否力挽亏损之势？

神话坍塌得如此之快。

一年之内，UT的财务三度亏损，而在最近的2005年第三季度，更是创纪录地高达4.027亿美元，曾经创造连续17个季度股价暴涨的UT，彻底告别了曾经的高歌猛进，也完全失去了NASDAQ股民们的热情。

在2004年第四季度UT第一次亏损之后，UT方面曾表示，2005年将扭转乾坤。实际的情形是，在刚刚过去的2005年，UT身陷更深困境。

2005 年12月30日，UT将自己在新加坡子公司SB China Holdings Pte. Ltd. （以下简称SB China）中持有的10%股份出让给了另一家股东日本软银，售价5690万美元。值得注意的是，这已是UT一个月中第二次出售资产：此前一周，UT即以 2400万美元的价格将芯片设计部门卖予了美国Marvell半导体公司，后者是一家存储、通信及消费芯片解决方案供应商。

这个芯片设 计部门是UT在2001年12月从高级通信设备公司（Advanced Communications Devices）手中购得的，价格为2000万美元。作为面向3G的一个主要布局，该部门从购买后就不断扩充，如今已经成为UT无线通信解决方案开发的重 要部门，涉及范围包括3G无线应用技术、片上操作系统（SoC），以及小灵通产品的芯片设计等重要部分。尽管UT表示，出售的都是非核心资产，但是分析家 并不这样认为。

Frost & Sullivan的分析师告诉记者，“这样一来，UT等于把未来和希望也卖了。”

警报何以接连拉响？

坏日子是从哪天开始的？

这样的困惑，成为笼罩在那些一步步走出UT公司大楼的员工心头的阴影。

作 为NASDAQ的上市公司，透明的财务报表说明了一切。2005年5月份，UT公布截至3月31日的第一季度财报，虽然净销售额同比2004年增长了 44.9%，高达9.018亿美元，但净利润却同比下滑了30%，这使UT第一次面临惨痛的“裁员风波”：5月17日，一年一度的“世界通信日”，UT第 一批员工被辞。减少开支的努力，未能止住下滑颓势，到了2005年第二季度，反而巨亏7470万美元，UT迎来第一个“历史上最大亏损”。

UT 总裁兼首席执行官陆弘亮表示，这一次亏损在预料之中。“对UT斯达康来说，这个季度是一个建设性的季度，主要重点是5月宣布的重组，以便使公司实现持续稳 定的盈利。”然而，余音未了，随着UT第三季度财报公布，历史记录再一次被刷新，UT的亏损额达到了惊人的4.027亿美元。

伴随着历 史性亏损同时发生的，是UT的连续裁员。2005年第一季度结束后，UT宣布裁员1400人，占全球员工总数的17%，而第二季度再次宣布裁员960人。 一系列的裁员风波使UT“顺利”进入中国电信业最大规模裁员公司行列——在没有找到解决之道前，通过裁员的方法“剔骨疗伤”成为UT不得已的选择。

UT 本试图通过裁员降低公司成本，以缓解小灵通“从高速增长期进入稳定增长期”的困境，当时，据UT估算，截至2005财年结束，UT斯达康预计裁员计划只会 给2005年第二季度业绩带来大约2000万到2500万美元的一次性支出，而通过裁员和其他节约举措的实施，到2005年财年结束时，可为公司节约运营 资金2亿美元左右。

然而，一切似乎都事与愿违。

2005年10月25日，曾经共创UT神话的核心管理团队成员、号称 “三驾马车”（全球CEO陆弘亮、UT中国区CEO吴鹰、UT中国区总裁周韶宁）之一的周韶宁悄然离开UT而加盟Google。任职中国区总裁期间，周负 责中国区的具体业务，在他的苦心经营下，UT历经了历史上发展最好的5年；2003年，中国业务占据全球业务86%的业绩，印证了周的作用。

亏损、裁员、易帅，这些最重大的公司震荡，一一在这家曾创造奇迹的公司出现。

2002年，UT员工频繁地在纽约、北京、杭州间飞来飞去；2004年，大多数出差公干改为电话会议沟通;2005年，非核心销售部门差旅需通过严格审批成为UT的内部规定。

作为以终端设备特点突出的通信设备商，UT每年用于参加世界各地的展览会的费用支出相当庞大，电视广告铺天盖地，而到了2005年，UT和很多电视台签订的意向性协议都未曾履行。

截至目前，裁员风波仍未结束，一批曾立下汗马功劳的“老前辈们”纷纷落马，留下的员工也人心惶惶。一位资深员工透露说，裁员风波中，连中国区的新闻发言人都未能幸免。

2000年3月3日，UT斯达康在纳斯达克挂牌上市，挂牌当天，股票以每股41美元开盘，一路狂飙至73美元。此后，多次冲击高点，最高时达到91.88美元的顶峰，彼时正值全球电信业低潮，UT的逆风飘扬，成为华尔街的宠儿。

如今，这个曾经创纪录的“17个季度连续打破华尔街增长预期”的传奇，开始脱落绚烂的外衣。

谁使神话破灭？

几乎所有的分析都认定，UT的困境是出现在小灵通上。

上世纪90年代中后期，时任浙江余杭电信局局长的徐福新和一家在美国注册、但却在中国经营互联网接入业务的公司合作，将源于日本的PAS技术改头换面成PHS后引入中国，并为其取了一个好听的中国名字——“小灵通”。

1998年，小灵通开始商用;2002年，随着中国电信业分拆，中国电信、中国网通力挺小灵通，该市场开始高速增长;到2003年，广州、上海与北京三个禁地都被小灵通攻破。徐福新成为“中国的小灵通之父”，而这家美国公司——UT斯达康，开始书写神话。

小 灵通的兴盛，成就了此前名不见经传的UT。在2002年底，据不完全统计，整个中国有30个省、300多个城市开通小灵通，覆盖率达到50%以上，小灵通 的用户总量也如同火箭般噌噌上涨，从2002年底的1100万～1300万，到2003年的3000万，再到2004年的6800万，小灵通所到之处，商 机蓬勃——到2005年底，据中国电信和中国网通的用户量统计，小灵通用户总量已达到了8800万，中国电信和中国网通，在固话业务萎缩的同时，从小灵通 业务中尝到了甜头——与之相伴，UT在中国赚了满盆，“会魔术（Magical）的UT”一跃成为通信业界的新贵。

有趣的是，在中国两 大固定运营商开始为小灵通铺网的时候，除了UT，没有任何一家中国的通信设备商看好该业务，专家的声音也和UT的股票背道而驰，知名专家阚凯力高呼，“中 国不要小灵通，小灵通必死。”这一切，为UT开辟了一块没有竞争和对手的“蓝海区域”。尽管后来华为、中兴等中国电信设备商利用本土优势迅速地进入该市场 并且不断有所斩获，UT的市场份额也始终没有低于50%。

随着业务爆发性增长，UT的扩张神话开始上演，公司员工数量在1999年只有1100人，到了 2004年达到了破天荒的8200人，增长了7.4倍。

同期蹿高的，还有UT的财务数字。2000年，中国小灵通建网的方式几乎是钱从运营商的口袋流出来，就全部进了UT的公司账户，只有1100名员工的UT创造性地实现了1.05亿美元的销售额，而到了2004年，8200人的UT创造了25.93亿美元的收入。

然而，这一切都在2005年戛然而止。

上文中所述的困境在2004年底第一次出现了——2004年第四季度，UT第一次出现了税前亏损6640万美元的情况。

市场普遍认为，由于前期小灵通扩张过快，迅速完成了从普及期到饱和期的过程，过早地进入了“从爆发式增长阶段进入到稳步增长阶段”。

根 据中国电信2004年财报，2004年的用于小灵通业务投资比2003年减少了7.41亿元人民币。中国电信表示，由于近几年投资最大的小灵通网络的网络 使用率仅为66%，因此短期内不会扩容，而会将主要侧重点放在提高使用率上。而且，由于中国电信和中国网通都已经对3G期待甚久，一旦获得3G牌照，是否 会优先考虑上马3G，投资随之转移方向也成定局，这对UT而言无疑是个沉重打击。

对照现实，UT高层并非没有“心理准备”和“知识准 备”。曾在美国贝尔实验室工作了5年之久的UT全球副总裁、中国区CEO吴鹰在公开场合一直对小灵通“殷切期望”和“满怀信心”，与此同时，UT在实际行 动中却将研发投资大量倾注在其他技术领域——很明显，2004年的UT，不仅不再满足只有小灵通一个主营业务，而且以实际行动证实了UT对小灵通这个“长 子”已经不再那么疼爱了。

而一位不愿意透露姓名的UT小灵通业务“元勋”告诉记者，即使在小灵通发展最快、业务收入最多的时候，在跟 UT高层交流时，他已经感觉到UT高层私下对小灵通的矛盾心态：一方面UT不得不正视小灵通所带来的巨额利润;另一方面，“他们自己也看不起小灵通，总是 琢磨着怎么让公司摆脱这种‘低端’形象。”

这就是UT高速膨胀期大肆收购、却很少和小灵通技术及业务相关的最直接原因。单单在2004 年，UT就先后将韩国Hyundai Syscomm公司、3Com子公司CommWorks、加拿大TELOS公司、美国Audiovox通信公司的CDMA手机终端业务等揽入怀中，试图打 造出一条完整的CDMA产品线，为自己在3G业务上快速布局。另一方面，像当初选择在中国政策壁垒森严的小灵通业务一样，UT也开始在中国最大胆地试水另 一个类似项目——IPTV，并持续投入大量资本进行研发和试验。甚至于，前文提及的、前不久出售的芯片部门，早在2001年从高级通信设备公司（ACD） 购入时，也是一个以以太网脊交换芯片设计技术为主的部分，而和小灵通的关系相去甚远。

然而，无论是3G还是IPTV，都和小灵通当初的 境况有着迥异差别：更多资本、技术实力远高于UT的通信设备商们也看好这些业务，已有了相当雄厚的技术准备，并且投入了更多的资金在该领域——这和当初 UT在小灵通领域“无人之境”的情况有着天壤之别，而由此给UT带来的直接结果是，UT在3G和IPTV上的巨额投入和大力推动，没有为UT带来任何的现 金收入。

在市场前景并不明朗的情况下，UT每年都必须持续投入巨额资金用以研发与推广，对于虽已暴富然而在寡头电信设备商面前却又没有 富到足以与之抗衡的UT而言，显然这条道路并不宽阔，正如某分析师的比喻所言，“在小县城住房改造中赚了一些钱的工头和全国性的开发商同时参与北京、上海 的多块商业楼盘地的竞标，无疑非常危险。”这很使UT的资金消耗过快，UT在这场游戏中既不能操盘，也难获快乐。

同时，由于小灵通建网 放缓，运营商不再继续追加大量投入，网络与机站设备销售收入正在大幅降低。虽然UT做出了非常正确的战略调整，强化了供应链和IT业务外包，但是设备维护 收入并不足以使UT保持曾经年复合60%增长的辉煌，而小灵通终端销售的利润空间，也正随着中兴、华为等其他重量级通信设备商和更多觊觎该市场的中小型生 产商的加入竞争而迅速摊薄——小灵通门槛较低的特性，既成为早前UT兴盛的有利因素，也成了如今UT四面楚歌的直接导火索。 
UT斯达康从连续17个季度股市飘红，到如今的身陷危机，中国小灵通市场可谓“成也萧何、败也萧何”。

而且，分析人士认为，尽管小灵通用户量依然在上涨，但发生的收入却主要集中在运营商手里，UT并不能从中获得多少好处，出现利润大幅下滑是在情理之中的。

在两厢夹击的情况下，断臂求生似乎已是UT的不二之选。

果真如此吗?

为何不赌小灵通?

受到业绩不佳的利空消息影响，UT（Nasdaq:UTSI）的股价也持续下滑。目前，其股价与在2004年7月的最高点相比，跌幅高达87%。

出 售芯片部门被市场分析家们看做是UT的再度转型。2005年12月16日，在出售两个业务部门资产之前，吴鹰表示公司战略转型业已完成，在2006年， UT三大业务重点是IPTV、小灵通和手机，其中IPTV又是“重中之重”，并且希望其能够帮助UT在2006年扭亏为盈（此前，早在2005年初，UT 成表示将在2005年年内实现扭亏为盈，现这一期望已完全落空）。

作为长期关注小灵通技术进展的关键人物，上文中那位不愿透露姓名的“元勋”认为，在他看来，小灵通的市场空间依然非常大，而且，他表示，如果UT能够在小灵通上坚定信心而不要指望能“借鸡生蛋”，一样会成为全球通信业的巨头。

根 据目前的市场判断，中国电信和中国网通两个固定运营商获得3G牌照几成定局。那位元勋认为，3G牌照的发放并不会对小灵通的发展造成毁灭性打击，“即使牌 照能在2006年年中发放（这是最早的时间预计），运营商还需要经过选择战略伙伴、组网规划论证、通信设备商供货、网络部署、运维系统建设、使用测试、试 运营等多个阶段，而真正形成规模运营，其中尚需几年时间。

“在这段时间里，除了宽带业务能够继续保持高速增长，固定电话业务收入肯定还会继续萎缩。这种情况下，中国电信要继续维持1000多亿元人民币的营业额靠什么？还不得靠小灵通？”他认为。

同 时，分析家认为，鉴于全球3G网络建设及运营实际情况，以及中国联通CDMA网络建设过程，3G网络从投资建设到实现盈利，对于运营商本身就有巨大压力 ——无疑有部分经济压力会被释放到通信设备及方案提供商身上，收入尚不足50亿美元的UT显然在这种规模型战役中处于劣势地位。“无论是和国际的爱立信、 朗讯、北电等巨头比，还是和根正苗红的中兴、华为比，UT都不是处于对等地位，而且3G网络本身独立组网，UT在小灵通领域的优势不能对其3G业务有任何 帮助，反而会因为吃下了太多市场份额而受到威胁——即使资金、技术上UT能够和其他竞争者做到对等，中国电信和中国网通也会考虑到对提供商的制衡，而慎重 对待UT的3G。”一位分析师说，“吴鹰放弃3G甚至可以说是明智之举。”

对照来看，小灵通在中国的增长还将持续下去——也就是说， UT在小灵通上的空间还很大。根据中国电信2005年首季财报，1～3月，电话用户比上年底新增845.4万户，其中，566.7万来自小灵通。而根据 2004年财报，小灵通的业务收入已经占到中国电信总收入的11%，达到180亿元的规模。

而据吴鹰无意中透露，2005年，小灵通新增用户2300万左右，每月200万左右，是中国电信和中国网通增长的最主要来源，占其收入增长的65%。

从技术层面看，小灵通也并非真如一些激进专家所言的“日薄西山”，正在不断取得的进步使其和3G共存成为可能。

据那位“元勋”提供的最新的技术动态表明，日本在PHS（PAS）技术上已有了新的突破。“不仅单位面积内的电话容量在增加，而且，数据传输速率理论峰值已可以达到512Kbps，这几乎是G网能够提供的最高传输速率了。”

尽 管小灵通的技术向上空间并不太多，如同中国移动的GPRS从技术上看也落后于CDMA技术，但中国移动的应用业务的多样化，确保GPRS避免了“技术落 后”的局限。事实上，在小灵通刚开始在中国应用的时候，几乎只有通话一个功能，而且质量比较差，但到现在，机卡分离等一系列新技术的应用，使小灵通无线增 值业务成为可能。现在，小灵通已经摆脱了从提供单纯的话音业务，也进入到可提供多种无线数据业务的水平，包括短消息、个性化铃声、上网浏览、定位、电子邮 件、下载、视频等应用都可以实现了。这也使得小灵通在客户粘着性增强和高端用户持有可能方面都大大增加，目前，UT终端已经在沈阳推出了小灵通WAP浏 览、下载业务，PHS/GSM双模手机也为小灵通提供了更好的发展前景。

那位“元勋”认为，只要潜心研究小灵通的技术趋势，并对其发展抱有信心，小灵通在中国市场的前景仍然很大。“而且，在国际市场上，在众多第三世界国家也非常有竞争力。”

此外，中国电信和中国网通虽然表示会减少小灵通的投资，但并非将其永远减少下去。况且，UT在海外市场的布局也已经开始，开辟新市场的可能性正在增强。

面对这样的前景，为什么UT不赌小灵通呢？那位“元勋”表示无法理解。

为何如此转型？

虽然市场认为，UT在现阶段放弃3G的选择是正确的，但已有分析师对UT放弃3G之后又选择IPTV的举动感到“不可理解”，甚至表示“UT玩上了比3G更危险的游戏”。

一些善意的“倾向于帮助UT”的观点是，尽管3G与小灵通两种业务相关性较差，

在 上马3G时，运营商还是会考虑最大限度地利用小灵通网络，在3G建设过程中，通过在不同层面包括业务层、核心网络和终端，采取多种融合或重用策略（双 模），使初期的3G 网络尽量向小灵通网络靠近，进而降低网络建设的投资成本（接近甚至超过1亿的小灵通用户量足以使运营商对该方案抱以极大热情）。运营商由于担心3G的应用 不足，极有可能在已部署的小灵通网络上试验业务内容、培育潜在用户和确立服务模式，UT作为移动通信设备商，在小灵通上的经验可使其在3G网络部署期内， 完成从小灵通向3G的平滑过渡。

在UT原先的业务架构中，小灵通、宽带、IPTV和3G业务上本就互为孤岛，在放弃3G之后，各“孤岛”的距离更显遥远，这使分析师们对UT当前的选择感到迷惑，百思不得其解。

尽 管，在中国电信“5省17市”的IPTV试点中，UT夺得了哈尔滨和上海两个重镇，Frost & Sullivan中国区总裁王煜全还是表示，他看不懂UT在做什么。他认为，指望通过IPTV在短期内获得大规模盈利是不现实的，“看到国外公司在做这些 事情就跟着去做，不一定适合你。”

虽然中国电信倾向于试点成功后就开始大量采购，但是成功所需要的时间会不会相当漫长？

王质疑说，“还没有人能够明白地解答一个问题：用户凭什么要使用IPTV？”

在这样的遥远的“钱景”的诱惑下，是成为先驱还是先烈，为未可知。但可以肯定的一点是，UT的钱夹绝没有阿尔卡特、中兴的腰包鼓囊。

那么，UT到底在想什么？

分 析人士们认为， UT并未真正从2005年的失败中汲取教训。对于这家公司来说，当初在小灵通上的成功，使其在小灵通领域积累起全球都难逢敌手的虚假自信，但UT对其未来 道路的选择似乎还没有想清楚，才会在刚刚抛弃并不占优势的3G的短暂清醒之后，又一头扎进另一个同样是自己并不怎么靠谱的IPTV领域。 
UT斯达康到底该往何处去，市场还不能判断吴鹰的决定是否正确。

王煜全认为，对于一家公司来讲，一个产业的未来并不代表就是自己的未来。“关键的问题在于，看清楚之后，能不能走得过去。”

小灵通在中国的高速发展，固然成就了一个神话，但是，正是小灵通本身非正常地发展环境和异化的发展轨迹，使UT一开始就踏上了非正常的快车道，在业务高增长的表面现象迷惑下，忽视了成长为一个巨人公司所应具备的其他要素。

那 位不愿意透露姓名的分析人士认为，由于UT在通信行业的积累很短，在抓住一个机会的时候，缺少能将其做大做强、在自己公司形成产业的能力。“华为从交换机 做起，做到今天的全方案供应商，这其中积累产业化能力的经验相当重要，而且，华为也在一些产业机会面前做出了正确的判断却估错了自己的能力。”所幸在于， 华为经过市场的洗礼之后，懂得了尽量少犯错误就是成长的机会，而这点正是当前正陷于困惑的UT所缺乏的。

王煜全指出，UT正是由于扩张过快，而忽略了在市场中的平衡布局。在2003年以前，UT虽然名为美国公司，却在国际市场几乎没有什么业务，这直接造成了其在市场上的“跛足”。

根 据UT的说法，2001年，中国市场销售收入占UT总体收入的90％，2003年下降到82％，2004年下降到75％以下。UT曾经表示，希望在 2005年实现国内外市场平分秋色。2005年第二季度，UT在美国市场的收入首次以占总销售额45%的比率超过中国市场。但是这些数据背后的实际原因却 是：一是在美国大量收购使新业务增加，二是中国收入大幅减少到了原来的1/3导致对比缓和。无疑，这样具有“突破性”的业务增长方式无法躲过华尔街的精明 目光。

对于UT来说，还有一个致命伤便是其公司的本质。“UT是一家美国公司，但业务却集中在中国，这让其开拓市场时不可能像华为、中兴那样获得强有力的政府支持。”王指出。

通 信业具有的一个显著特征是，任何一个国家的通信设备上，在进行国际业务拓展时需要获得国家的强劲支持，从爱立信到阿尔卡特，从北电网络到朗讯科技，从中兴 通讯到华为，对于通信设备上的国际竞争而言，政府支持乃至政府总理、国家元首出面都是常有的情况，甚至有些情况下涉及到国家之间以其他利益与之进行交换的 “潜在行为”，在这样的情况下，UT想做大，想在国际市场上有所作为，“去开拓国外市场，优势是什么？”王如此反问记者。

“今天的问 题，并不是今天造成的。” 上文中不愿透露姓名的UT员工指出。在年营业额20多亿美元光环掩映下，UT对市场的认识、管理模式的建立、团队的建立、对用户的系统研究都不成型等种种 先天不足被严重忽视，而这些都对其今天的局面产生了决定性影响，尽管在营业额上，UT已经可以勉强跻身通信巨头行列，但在“做巨头通信公司”上，UT才蹒 跚起步。

那么，UT需要什么样的转型之路呢？

评论

“机会主义的成功”难有第二次

UT 押宝“小灵通”发家是典型的机会主义的成功。和UT一样，盛大网络当初因中华网撤资“走投无路”、陈天桥豪赌网络游戏“一夜暴富”也算是投机者的成功。实 际上，很多民营企业的领袖都具有和吴鹰、陈天桥相同的“敢想”、“敢做”性格，他们的发家和兴起也往往是靠抓住了一次机会（偶然的，甚至可能是别人不屑 的）而获得了成功，有太多的“第一桶金”是“意料之外”的收获。

尽管靠“投机”而获得的成功，短期内可以获得高额甚至是垄断利润。但同时，也更容易在企业内潜伏危机、埋下“祸根”——跟进者们的蜂拥而上，尤其是那些有实力的跟进者，避开了进入风险，凭借其很深的行业积累和资金实力，往往会让“机会主义者”的先机优势难以持续。

在UT 赌赢“小灵通”后，中兴和华为看到原来“小灵通”这个技术落后的玩意儿也有不小的市场，也相继进入，而且对于这种“门槛很低”的技术，他们不需要花费很多 投入，凭借在电信行业内的深度积累和综合优势，迅速成为UT的竞争者。盛大也一样，盛大押宝网游成功后，掀起了网游投资热潮，九城等竞争者在网游业内迅速 蹿红；甚至连史玉柱也要巨资杀入网游——这个曾经靠“机会主义”而成功、又因为复制“机会主义的成功”而使巨人集团成为昙花一现企业的史玉柱，仍然在期待 再次获得“机会主义的成功”。

然而，每一次机会主义的成功，想要复制都太过艰难，因为这种成功的最大优势，在于“先知先觉”，而这个优势从成功的那天起，也正式丧失了。也正是因为意识到这一点，UT、盛大等企业成功发家后，都在探索如何走出“机会主义的成功”而成为一个永续企业。

盛 大从网络游戏转向巨资豪赌3C融合的“数字家庭”，造势以久的“盒子”广受关注。但盛大始终无法摆脱旧有思维，陈天桥还是期待将其在PC上的成功套路拷贝 到以手机为终端的无线互联网平台和以电视为终端的数字家庭平台上，然而，盛大看到的机会，别人早已看到，如海信、长虹已经先于盛大推出自己的“盒子”。同 样，现在UT最为看好的IPTV业务，已经有上海贝尔阿尔卡特、中兴、华为、朗讯等资格更老、实力更强的竞争对手。更为关键的是，IPTV目前在国内还没 有足够的市场和政策约束，尚处于启动阶段，IPTV未来的机会很大，但UT能抓到吗?

一些企业由于第一桶金或第二桶金“轻易得来”而导致头脑膨胀，决策更是充满随意性，失误频频。在这种情形下，企业业绩就不断下滑甚至会消失，昙花一现的巨人集团、南德集团和他们的“领袖”史玉柱、牟其中，都是因复制“机会主义的成功”而失败的典型范例。

变 化的业务才能造就长久的企业，随着技术更新换代的加快，产业、产品周期越来越短，“一招鲜，吃遍天”的时代已经过去，任何一个企业都会面临转型的挑战，对 于处于转型扩张中的UT而言，因为进入新市场缺乏技术和市场积累，更加需要谨慎选择和小心求证，否则，可能会一招不慎而满盘皆输。

从管 理学的理论上看，转型期的企业，业务的高速增长不应成为最主要的目标，而应重视基于长远发展战略基础上的各方面平稳、可持续的增长与进步。所以，除抓住市 场机会外，管理问题也是转型期企业面临的关键问题。据了解，UT和盛大目前企业内部管理都存在很多问题。据UT员工讲：“常常一个小的决策，会很多人插 手，甚至要上报到美国总部。”显然，UT目前的管理方式并不适合拓展新业务；而盛大内部关于转型的战略，也意见不一，不同部门有着利益之争，内部常处于 “调整”状态。

诺基亚从木材业成功转型到通信业。有人问主导诺基亚成功走过转型期的CEO奥利拉:转型成功的关键是什么？他的回答是管理升级而不是技术升级。对于UT和盛大们来说，管理能力能否跟上转型和扩张的步伐，也是决定其能否摆脱“暴发户”形象、成为永续运行企业的关键。